El er typisk et af de produkter i en energiportefølje med lavest margin.

Men det er også det produkt, der binder resten sammen.

Det lyder som en selvmodsigelse. Det er det ikke. Men det kræver, at man holder op med at måle el isoleret.

Regnestykket der giver det forkerte svar

Hvis man ser på el alene, kan det hurtigt ligne en tynd forretning.

Marginen er lav. Konkurrencen er hård. Produktet er svært at differentiere. Og det kan være dyrt at skaffe kunder i forhold til, hvad man tjener på den enkelte kunde.

Kigger man kun på det, er den logiske konklusion enten at optimere hårdt på pris, eller at leve på up-siden i at kunne sælge kundebasen efterfølgende.

Problemet er, at regnestykket mangler det vigtigste: at el sjældent er den eneste ting, kunden har brug for.

El er stadig et af de eneste produkter, alle har

En husstand kan have varmepumpe eller lade være. Den kan have elbil eller lade være. Den kan have solceller, serviceaftale eller ingen af delene.

Men den har strøm. Alle sammen.

Det gør el til to ting på én gang. Det er både indgangen for nye kunder og midten i relationen til dem, man allerede har.

Fra el kan man tale naturligt om opladning, opvarmning, solceller, batterier og service. Prøver man den anden vej rundt, starter man ofte forfra hver gang.

Indgangsproduktet former relationen

Her bliver det kommercielt interessant.

Kunder opfører sig ikke ens, alt efter hvordan de kommer ind.

En kunde, der kommer ind på el, har ofte truffet en relativt lille beslutning. Ofte primært drevet af pris.

En kunde, der kommer ind gennem en varmepumpe eller solceller, har truffet en større beslutning om sit hjem, sin økonomi og sin hverdag. De er allerede i gang med at elektrificere.

Derfor er købsintentionen forskellig.

Men det gør ikke el til det svage led. Det gør el til volumen. Og volumen er forudsætningen for alt det andet.

Man kan ikke krydssælge til kunder, man ikke har.

Produkterne tjener penge på forskellige tidspunkter

En varmepumpe tjener typisk sine penge tidligt. Der er en installation, en pris og en margin. Bagefter afhænger den videre værdi af, om der følger service, el eller andre produkter med.

El er det modsatte.

Der er sjældent en stor margin ved indgangen. Værdien kommer over tid, i små bidder, og kun hvis kunden bliver hængende.

De to produkter kræver derfor forskellige beslutninger.

Det ene skal optimeres på pris, kvalitet og eksekvering i salgsøjeblikket. Det andet skal optimeres på relation, levetid og fastholdelse.

Behandler man dem ens, risikerer man at træffe forkerte valg på begge.

Hvad må en kunde koste?

Det her er ikke en teoretisk øvelse. Det ændrer helt konkret, hvad man må betale for at få en kunde ind.

Regner man anskaffelsen mod det første produkt alene, bliver man hurtigt forsigtig. Man byder ikke på de dyre kanaler. Man skærer i marketing. Man vækster langsommere.

Alt sammen rationelt, hvis man kun ser på den første ordre.

Men regner man på, hvad kunden er værd på tværs af flere produkter over flere år, ser billedet anderledes ud.

Så kan en elkunde, der ser dyr ud isoleret, være en god investering, hvis relationen senere åbner for opladning, varmepumpe, service eller andre ydelser.

Og der er en forstærkende effekt: kunder med mere end ét produkt har ofte en stærkere relation til selskabet.

Så værdien ligger ikke kun i flere produkter pr. kunde. Den ligger også i lavere churn, bedre kendskab og en mere sammenhængende kundeoplevelse.

Spørgsmålet er ikke kun "hvad tjener vi på el". Det er "hvad er en elkunde værd, når vi ser hele relationen".

Hvorfor det alligevel er svært

Logikken er ikke svær. Men den er svær at eksekvere, og det gælder os alle sammen. Jeg har selv truffet valg, hvor jeg optimerede det enkelte produkt i stedet for relationen. Efter min mening er der især tre ting, der spænder ben.

Ingen ejer helheden

Når el og tilhørende indtjening står på egne ben, og varmepumpen har sit eget regnestykke, er der sjældent nogen, der er ansvarlig for relationen på tværs.

Det er ikke uvilje. Det er en helt naturlig konsekvens af, hvordan de fleste energiselskaber er bygget op, og hvordan de historisk har skullet styres. Men det betyder, at krydssalg let bliver noget, man er enig om er vigtigt, uden at nogen har det som sin opgave.

Kunden oplever det ikke som én relation

Bundling virker kun, hvis det føles som ét sted at være kunde.

Får kunden tre regninger, tre logins og tre kundeservicenumre, opleves det ikke som ét samlet energitilbud, uanset hvor godt det hænger sammen på papiret. Det er også her, de fleste af os har mest arbejde foran os.

Vi måler stadig på den gamle måde

Det her er efter min mening det vigtigste af de tre, og det er også det, der er lettest at gøre noget ved.

Klassisk styrer energiselskaber på produkt. Antal elkunder. Margin pr. varmepumpe. Dækningsbidrag pr. produktlinje. Det er logisk, det er nemt at opgøre, og det har fungeret i mange år.

Men det fortæller ikke, hvor værdien reelt kommer fra, når kunden har mere end ét produkt.

Det, der efter min erfaring flytter mest, er at supplere produkt-KPI'erne med nogle, der følger kunden i stedet:

  • Levetid pr. indgangsprodukt. Hvor længe bliver en kunde, der kom ind på el, sammenlignet med en, der kom ind på varmepumpe eller solceller?
  • Levetid og værdi pr. salgskanal. To kanaler kan levere samme antal kunder til samme pris og alligevel være vidt forskellige forretninger, når man ser to år frem.
  • Antal produkter pr. kunde, og hvilke. Effekten er sjældent lineær. Produkt nummer to flytter typisk mere end nummer tre, og nogle kombinationer binder kunden mere end andre. En elkunde med en serviceaftale opfører sig anderledes end en elkunde med et engangskøb, selvom begge tæller som "to produkter".
  • Andel af kunder med mere end ét produkt, og hvordan den andel udvikler sig over tid.
  • Anskaffelsesomkostning målt mod relationens samlede værdi, ikke mod den første ordre.

Ingen af delene er svære at måle. De fleste selskaber har allerede data til det. Det er sjældent evnen, der mangler, men vanen.

Og det ændrer beslutningerne. I det øjeblik man kan se, at én kanal leverer kunder, der bliver dobbelt så længe som en anden, holder man op med at diskutere pris pr. lead og begynder at diskutere, hvilke kunder man egentlig vil have.

Det handler ikke om at sælge mere

Der er en misforståelse, som er vigtig at undgå. Det her er ikke et argument for at presse flere produkter ned over kunderne.

Det virker kun, hvis produkterne faktisk hænger sammen for kunden.

En husstand med elbil og varmepumpe har et reelt behov for overblik, enkelhed og sammenhæng. Det kan give mening at samle mere ét sted, hvis det gør hverdagen lettere, prisen tydeligere og relationen mere tryg.

Men hvis den reelle kundeværdi ikke er der, er det bare mersalg. Og det holder sjældent længe.

Det ærlige forbehold

Der er også en vigtig risiko. Modellen virker kun, hvis man kan levere det næste produkt godt.

Sælger man en varmepumpe til sin elkunde, og installationen går skævt, har man ikke skabt en dybere relation. Man har sat hele relationen på spil.

Krydssalg øger både opsiden og nedsiden.

Derfor er det ikke bare en salgsstrategi. Det er en beslutning om, hvilken type energiforretning man vil være.

Til sidst

El bliver ofte behandlet som et nødvendigt onde. Et lavmarginprodukt, man har, fordi man skal.

Jeg tror, det er en fejl.

El er ikke nødvendigvis marginmotoren. Men det er det eneste produkt, alle kunder har. Derfor er det også det mest naturlige sted at bygge relationen ud fra.

Det gør ikke el til det mest indtjenende produkt i porteføljen. Det gør det til limen.

Og nogle gange er det netop limen, der afgør, om resten hænger sammen.

Behandler vi lavmarginprodukter som noget, der skal fikses, eller som noget, der kan holde resten af forretningen sammen?